CEO em empresa familiar: entre a intuição absoluta e a inovação sem raiz

Ao ler o excelente artigo “Os indicadores que direcionam as decisões dos CEOs”, de Flavia Camanho , tive a sensação de estar diante de um espelho bastante fiel da realidade que encontro, há anos, em empresas familiares de capital fechado.

Na prática, vejo dois extremos recorrentes.

De um lado, o CEO fundador.
Intuitivo, corajoso, dono de um faro que construiu o negócio. Decide rápido, conhece tudo “de cabeça”, mas quase sempre com pouquíssimos instrumentos de gestão. Não está acostumado a ser questionado — porque, por muito tempo, questionar significava não confiar. Aqui, indicadores são vistos como burocracia e o conselho, como interferência.

Do outro lado, CEOs da 2ª ou 3ª geração. Bem-intencionados, conectados à linguagem da inovação, tecnologia e novos modelos. Mas muitas vezes desconectados do legado, da cultura, do cliente real e da lógica profunda do negócio. Querem evoluir (o que é legítimo)mas, muitas vezes, sem conhecer suficientemente o caminho que trouxe a empresa até aqui.

Curiosamente, ambos erram pelo mesmo motivo: decidem sozinhos, por razões diferentes.

É exatamente nesse ponto que o artigo da Flávia toca numa ferida importante: os indicadores não são neutros. Eles revelam o que o CEO valoriza — e, principalmente, o que o conselho pergunta (ou deixa de perguntar).

Na governança construtivista, o conselho não existe para substituir o CEO, nem para chancelar decisões já tomadas. Existe para qualificar o sistema decisório, ampliar o olhar, equilibrar intuição com método, legado com futuro, resultado com sustentabilidade.

Governança não é tirar poder do CEO.
É ajudá-lo a decidir melhor.

Empresas familiares não quebram por falta de intuição.
Nem por excesso de inovação.
Quebram quando passado e futuro deixam de conversar; e quando o conselho assiste a isso em silêncio.

Você Conselheiro tem feito as perguntas certas? Está disponibilizando seu capital relacional, reputacional e intelectual de forma generosa??